Ledarskap

När jag påbörjade mitt avhandlingsarbete 1986 tillsammans med Peter Billing fanns det ingen högskola i Malmö. Från universitetets sida var man heller inte så positiv till att vi placerade oss i Malmö. Men det var för oss en självklarhet. Vi ville skriva en avhandling som både var teoretiskt välutvecklad och samtidsrelevant. Därför var det viktigt för oss att etablera kontakter på olika håll, vilket med tiden resulterade i ett stort kontaktnät. Men det ledde samtidigt till svårigheter med finansiering eftersom vi därmed inte höll oss framme i de akademiska sammanhangen. Därför startade vi handelsbolaget Möllevångens Samhällsanalys och det kom sen att utgöra grunden för en verksamhetsutveckling. Tack vare artiklar och uppdrag kunde vi finansiera bl a lokalhyra och utrustning (t ex datorer, kameror, bandspelare, kopiatorer) men även resor till framför allt England. Där etablerade vi kontakt med många forskare, men vi fick också möjligheter att följa den engelska samhällsutvecklingen på nära håll genom kontakter med fackföreningar, politiker och människor i lokala miljöer.

Efter avhandlingen har jag sen fortsatt att vara drivande i att starta, utveckla och samordna projekt, där det ena inte har varit det andra likt, förutsättningarna har förändrats och jag hela tiden har ställts inför nya utmaningar. Sammanlagt har jag således mer än 25 års erfarenheter av att driva verksamhetsutveckling. Personalledning har jag mer än 15 års erfarenheter av. Man kan väl säga att jag har lärt mig ledarskap den hårda vägen, dvs genom egna erfarenheter. Jag har ingen utbildning i ledarskap utan har fått lära mig själv, också genom egna misstag. Med tiden anser jag själv att jag har blivit ganska bra på ledarskap, men kanske inte i bred mening. Den kompetens som jag har skaffat mig lämpar sig nog framför allt för gränsöverskridande och förändringsinriktade projekt där forskare samverkar med olika aktörer. Det kan vara praktiker av olika slag eller ungdomar som i många av mina projekt, men också studenter som i högskolekursen Urban Integration.

Jag har lärt mig att leda både små och stora projekt med många deltagare men också med stora olikheter mellan deltagarna. Det började med Levnadsundersökningen av Malmö (1995-98) där praktiker med olika professioner och utbildningsnivåer deltog. Det gällde att skapa ett sammanhang som bl a vårdbiträden, förskollärare, barnskötare, invandrarsekreterare, lärare, vårdare, socialsekreterare, läkarsekreterare och fritidsledare kunde känna sig delaktiga i. I de två sista etapperna fick jag möjlighet att även anställa handledare. Särskilt omfattande blev det i den sista etappen då jag var ledare för 50 deltagare, fem handledare och en biträdande projektledare.

I Skolintegrationsprojektet (1998-2000) lärde jag mig mycket om att leda ungdomars arbete. Projektet varade i nio månader och de 24 ungdomarna deltog på heltid. Det ställde särskilt höga krav på planering. Vardagen måste göras meningsfull. Annars skulle de tappa motivationen. Ungdomarna hade visserligen rekryterats genom intervjuer men samtliga var arbetslösa. Alla olikheter i etnisk och kulturell bakgrund mellan ungdomarna innebar också stora utmaningar. Jag hade hjälp av en biträdande projektledare men också två kvinnliga handledare med olika etniska bakgrunder. Skillnaderna mellan dem, säkert delvis betingade av deras olika etniska bakgrunder, ledde dessvärre till missförstånd och samarbetssvårigheter. När den ene vid ett tillfälle sa till den andre att ”du har förstört mitt liv” så kom hela projektet i gungning och det krävde betydligt större insatser av mig än vad jag hade räknat med.

I Framgångsalternativ (2000-04) samarbetade jag med elever, lärare och skolledningar på skolor runt om i landet. Samarbetet intensifierades under det sista året då elever och lärare från Internationella skolan i Gårdsten (Göteborg), Hjulstaskolan (Stockholm) och Kroksbäcksskolan (Malmö) deltog i ett arbete som jag ledde. Projektet syftade till att utveckla, pröva och utvärdera alternativa kriterier och mått på framgång i skolan. Samarbetet aktualiserade skillnaderna mellan skolkulturer, vilket jag i mitt ledarskap blev tvungen att förhålla mig till och hantera.

De internationella projekten har sen tillfört ytterligare dimensioner. I ELIPSE (2002-04) deltog praktiker och forskare från fem europeiska storstäder (Malmö, Hamburg, Newcastle, Turin and Köpenhamn). I varje stad hade det utsetts en grupp med 8 praktiker, vilka representerade olika kategorier och professioner. Deras lokala arbete i projektet leddes av en lokal forskare. Jag ledde det lokala arbetet i Malmö men också det övergripande arbetet. I förhållande till de andra fyra forskarna innebar det både ett ledar- och ett handledaransvar. För att resultaten skulle bli jämförbara krävdes det att samma processer fullföljdes i alla de fem städerna. Det var nödvändigt att forskarna skrev jämförbara rapporter. Allt detta kunde jag ställa krav på i min ledarroll men det räckte inte särskilt långt. Jag fick också lägga mycket tid på handledning, förklaringar, förtydliganden och motiveringar.

Erfarenheterna från ELIPSE hade jag sen mycket glädje av i nästa stora internationella projekt, Young people – from exclusion to inclusion (2004-06). Det leddes av Malmö Stad och med mig som ledare för forskningsinsatserna. Därutöver deltog Göteborg, Köpenhamn, Århus, Helsingfors, Gera (Tyskland) och Gijon (Spanien). I varje stad utsågs det en lokal forskare med uppgift att dokumentera goda exempel enligt ett frågeformulär som vi arbetade fram gemensamt. Under 2004 anslöt sig även flera städer från EU:s nya medlemsländer till projektnätverket, nämligen Tallinn, Ukmerge (Litauen), Lomza (Polen) och Strovolos (Cypern). Projektet bestod således av många deltagare från många olika professioner, länder, kulturer och traditioner samt med många olika förväntningar. Mitt bland alla dessa olikheter var det jag som hade i uppgift att säkerställa kvaliteten och driva fram jämförbarheter.

Tack vare alla dessa projekt har jag skaffat mig en ledarskapskompetens som inte bara handlar om att hålla samman och slutföra projekt formellt sett. Eftersom resultatet av deltagarnas arbete ska ingå i forskningen måste det också hålla en hög kvalitet. Det räcker således inte med att de enskilda deltagarna blir nöjda. I min roll som forskare måste jag också bli nöjd med deras insatser. Genom en skicklighet i att motivera, engagera, inspirera, förklara och förtydliga måste jag se till att deras arbete resulterar i empiri av olika slag, reflektioner, kritik och kunskap som kan användas i forskningen.

Sammanfattningsvis har jag utvecklat en ledarskapskompetens som krävs i utåtriktade och inkluderande forskningsprocesser där inte bara forskare deltar utan även företrädare av olika slag från det övriga samhället. I min ledarskapskompetens ingår dessutom att kunna driva utåtriktade och inkluderande forskningsprocesser med deltagare från olika länder. Jag har också utvecklat en förmåga att samordna olika projekt och processer.